Burcsa Gábor: A Cégalapítási dilemmák – készülni kell a generációváltásra című írásában azt feszegeti, hogy miért bonyolult kérdés a kkv-k életében a generációváltás.
Fő indokként a kkv-k emberközpontú – tulajdonos, kulcsemberek szerepe – működését említi, szemben a multik rendszerközpontú működésével.
A tanulmányban a generációváltással kapcsolatban öt lehetőséget is elemez, azonban szinte mindegyik változat jobb esetben jelentős forgalomcsökkenéssel, gazdasági visszaeséssel, de 20-30 % valószínűségben csőddel számol.
Bármelyik változatot is vizsgáljuk, megállapítható, hogy a kkv-k legalább 95 %-a saját állapotában, működésében – ahogyan most van – nem alkalmas sem az eladásra (mert jóval kevesebbet adnak érte), sem a gyermek megöröklésére (büntetem, vagy jutalmazom), sem az irányítás átadására (mert nem úgy működik). Marad számára a leépítés, vagy a leépülés. Ez azonban a tulajdonos számára a legrosszabb megoldás, mert ő érzelmileg is kötődik a cégéhez, gyakran úgy tekinti azt, mint a gyermekét, és most ettől akarják megfosztani?
Hogy lehetne elkerülni, vagy megakadályozni ezt a helyzetet?
A válasz egyszerű és kézzel fogható: személyközpontúból, rendszerközpontúvá kell alakítani, amelynek módszere a szervezetfejlesztés. A gyakorlatban ez azonban bonyolultabb, és nem lehet varázsütésre megcsinálni. Ez egy változási folyamat, amelyet a vezetőnek folyamatosan kézben kell tartani, ez a változásmenedzsment.
A Társaság működését “önjáróvá” kell tenni! Ez nem csak a generációváltás, hanem a szervezeti működés, a szervezeti hatékonyság egyáltalán a piacon maradás, a prosperálás szempontjából is lényeges.
A szervezetfejlesztés során olyan mechanizmusokat, rendszereket, szabályokat (koordinációs eszközöket) építünk a működésbe, amelyek felváltják a tulajdonos, vezető személyétől való függőséget. A koordinációs eszközök nem csak tehermentesítik a tulajdonost a napi ügyek végzésétől, hanem egyúttal lehetőséget is adnak a delegálás során a munkatársak kibontakozására, együttműködésük fejlesztésére is.
A változásmenedzsment ennek a változási folyamatnak az irányítását, vezetését segíti. A szervezetfejlesztés során megválaszoltunk a MIT kérdésekre, a változásmenedzsment pedig a HOGYAN-ra ad megfelelő válaszokat.
A változás sikerének a kulcsa a szervezetfejlesztés és a változásmenedzsment összehangolásában rejlik. Minden szervezetben vannak változást támogató és a változást ellenző személyek. Van, aki úgy gondolja, hogy a szervezetfejlesztés során kialakított új működés, szervezet hátrányos számára, és mindent elkövet annak érdekében, hogy ezt megakadályozza. Mások számára a változások előnyösek – ők a leendő győztesek – de amíg a helyzet bizonytalan, nem dőlt el a „küzdelem” általában csak langyos támogatást adnak, ha egyáltalán adnak a változásvezetőnek.
A változás sikerében meghatározó szerepe van a változásvezető személyének. A változásvezető a változásmenedzsment során vezeti, irányítja a változási folyamatot, biztosítja az átmeneti állapotban a cég működését, „kezeli” a veszteseket és győzteseket. A változásvezető az a személy – lehet belső, vagy külső – aki tud azonosulni a változás céljával, rendelkezik a változás megtervezéséhez szükséges menedzsmenttudással, a véghezviteléhez kellő rutinnal, és bírja a tulajdonos bizalmát.
A generációváltásra jó előre fel kell készülni. Időt kell adni a szervezetnek az új működésre való átállásra, az új folyamatok begyakorlására. A tapasztalatok azt mutatják, hogy erre már általában nem elég a cég belső tudása, tapasztalata. A jó megoldás az, ha a tulajdonos kívülről hoz változásvezetőt, aki nem szenved a gyakori „szervezeti vakságban” és nem kötik cégen belüli informális kapcsolatok.
Kérd a díjtalan kérdőívet és cégelemzést, vagy az ingyenes konzultációt.
Polgár József